Una persona puede saber mucho y ejecutar bien y, aun así, reducir el valor que aporta por la forma en que responde ante los demás, la presión o la dificultad. Esa es la intuición que Víctor Küppers convierte en una fórmula memorable: V = (C + H) × A. El valor combina conocimientos y habilidades, mientras la actitud opera como multiplicador.
La fórmula es potente porque ordena una conversación que las empresas suelen mezclar. Saber no es lo mismo que poder hacer. Poder hacer no garantiza querer contribuir de una manera constructiva. Y mostrar entusiasmo no sustituye la capacidad necesaria para resolver un problema. Cada componente responde a una pregunta distinta sobre el desempeño.
También existe un riesgo. Si se usa sin criterio, la fórmula puede convertirse en una invitación a responsabilizar a la persona por cualquier resultado, incluso cuando trabaja con prioridades incompatibles, procesos deficientes, falta de autoridad o recursos insuficientes. La actitud multiplica lo que existe; no repara por sí sola el sistema en el que debe operar.
La fórmula correcta no es AMQMQ: es V = (C + H) × A
El artículo antiguo que da origen a esta recuperación mencionaba una supuesta “fórmula AMQMQ”. Esa denominación no corresponde al marco reconocido de Küppers y se elimina de esta versión. La formulación difundida por el propio conferencista distingue tres factores: conocimientos, habilidades y actitud. En una conversación de BBVA Aprendemos Juntos, Küppers lo expresa de manera directa: una persona vale por esos tres componentes, pero la actitud multiplica.
Conocimientos se refiere a lo que una persona comprende: información, principios, contexto técnico y criterio adquirido. Habilidades describe lo que puede ejecutar: convertir lo aprendido en una acción competente dentro de una situación real. Actitud aparece en cómo decide comportarse frente al trabajo, las personas, los contratiempos y sus responsabilidades.
La notación no pretende calcular matemáticamente la dignidad de una persona. Funciona como recurso pedagógico para subrayar una diferencia: conocimientos y habilidades agregan capacidad; la actitud puede amplificar o deteriorar la manera en que esa capacidad llega a los demás y al resultado.
Tres factores, tres diagnósticos que no conviene confundir
Cuando un resultado falla, muchas organizaciones saltan demasiado rápido a una explicación. “Le falta capacitación”, “no tiene actitud” o “necesita más experiencia” se convierten en diagnósticos antes de observar qué ocurrió. La fórmula ayuda si obliga a separar hipótesis.
Conocimiento: ¿entiende qué debe resolver y por qué?
Una brecha de conocimiento aparece cuando faltan conceptos, datos, contexto o criterios para interpretar una situación. Puede resolverse con formación, documentación, acompañamiento experto o acceso a información relevante. Pero enseñar más contenido no garantiza una práctica mejor. Una persona puede explicar un método y no saber aplicarlo bajo presión.
Habilidad: ¿puede convertir lo que sabe en una acción competente?
La habilidad se observa en ejecución. Negociar, priorizar, dar retroalimentación, analizar un riesgo o conducir una conversación difícil requieren práctica y corrección, no solo comprensión. Cuando la brecha está aquí, otra presentación teórica suele producir poco cambio. Se necesitan simulaciones, aplicación en casos reales y evidencia de progreso.
Actitud: ¿cómo elige responder dentro de las condiciones disponibles?
La actitud se vuelve relevante cuando la persona comprende la expectativa, dispone de capacidad y cuenta con condiciones razonables para actuar, pero su comportamiento evita, deteriora o bloquea la contribución. Entonces sí corresponde una conversación clara sobre disposición, impacto y responsabilidad. Antes de atribuirlo todo a actitud, el líder debe demostrar que no está llamando “falta de ganas” a una restricción que él mismo debe remover.
La actitud no puede compensar indefinidamente un sistema defectuoso
Hay equipos que sostienen durante meses un proceso malo gracias al esfuerzo extraordinario de algunas personas. Resuelven manualmente lo que la operación no prevé, absorben prioridades cambiantes y protegen al cliente de decisiones tardías. Desde fuera, parece una demostración admirable de actitud. Desde dentro, puede ser una señal de deuda organizacional.
Cuando la empresa premia esa compensación sin corregir la causa, convierte la buena disposición en un subsidio invisible al desorden. El resultado es predecible: quienes más contribuyen acumulan carga, la organización normaliza la excepción y cualquier límite personal comienza a interpretarse como pérdida de compromiso.
Por eso el líder debe preguntar primero qué parte del desempeño controla la persona y qué parte depende del diseño. Una prioridad contradictoria, una aprobación que tarda semanas o una meta sin información no se resuelven pidiendo optimismo. La responsabilidad directiva consiste en crear condiciones donde una buena actitud tenga dónde convertirse en valor.
Entusiasmo visible no equivale a actitud profesional
Otro error consiste en asociar actitud con extroversión, energía constante o una forma específica de mostrarse. Una persona serena puede tener una actitud extraordinaria: prepara una conversación difícil, cumple acuerdos, comparte una mala noticia a tiempo y ayuda a que otros trabajen mejor. Otra puede transmitir entusiasmo y evitar la responsabilidad cuando el resultado no acompaña.
La actitud profesional debe evaluarse mediante conductas observables, no afinidad personal. Importa si la persona escucha evidencia contraria, aprende de un error, cuida el impacto de sus decisiones, pide ayuda antes de que el problema escale y responde por sus compromisos. Convertir el “buena actitud” en una preferencia por personas parecidas al líder introduce sesgo y empobrece la diversidad del equipo.
Recursos Humanos puede ayudar a traducir el concepto en comportamientos vinculados con el trabajo. La clave es evitar adjetivos vagos. “Colaborador positivo” dice poco; “comunica riesgos con anticipación y propone una siguiente acción” permite observar, conversar y desarrollar.
Una conversación de desempeño que usa la fórmula sin simplificar
El marco puede transformar una evaluación si se utiliza como mapa de preguntas, no como etiqueta. Frente a una brecha concreta, el líder puede recorrer esta secuencia:
- Resultado: ¿qué debía ocurrir y qué evidencia muestra la diferencia?
- Conocimiento: ¿la persona comprendía el objetivo, el contexto y los criterios de una buena decisión?
- Habilidad: ¿había practicado la conducta requerida en condiciones comparables?
- Sistema: ¿contaba con tiempo, información, autoridad, herramientas y prioridades coherentes?
- Actitud: dadas esas condiciones, ¿qué elección de comportamiento amplificó o redujo su contribución?
- Acuerdo: ¿qué cambiarán la persona y el sistema, quién será responsable y cuándo revisarán evidencia?
La secuencia protege dos principios a la vez. Evita eximir a la persona de toda responsabilidad y evita convertirla en culpable de un sistema que no puede controlar. Una conversación exigente no necesita ser injusta. Puede nombrar con precisión lo que depende de cada parte.
Qué debería decidir un comité antes de lanzar una campaña de actitud
Las campañas internas sobre actitud suelen nacer cuando la dirección percibe apatía, resistencia o desgaste. Antes de contratar una conferencia o desplegar mensajes, conviene investigar qué está observando realmente. Puede existir una brecha genuina de responsabilidad individual. También puede haber fatiga por cambios sucesivos, promesas incumplidas o prioridades que se anuncian y luego desaparecen.
Un comité puede trabajar con tres evidencias. La primera es conductual: qué acciones específicas se repiten. La segunda es operativa: qué restricciones acompañan esas conductas. La tercera es directiva: qué decisiones de liderazgo sostienen o corrigen el contexto. Si solo se mira la primera, la campaña corre el riesgo de pedir a la gente que se adapte mejor a un problema que la dirección no quiere enfrentar.
Una intervención bien diseñada no promete fabricar entusiasmo. Puede abrir una conversación sobre el impacto de la actitud, recuperar agencia personal y ofrecer un lenguaje común. Su continuidad depende de que la empresa conecte esa conversación con decisiones reales: prioridades, prácticas de liderazgo, reconocimiento, cargas y acuerdos de comportamiento.
Cómo convertir la idea de Küppers en una intervención empresarial útil
Víctor Küppers es reconocido por abordar actitud, motivación y psicología positiva con un lenguaje accesible. Para una empresa, el valor no está en solicitar una exposición genérica sobre “ser positivos”, sino en construir un brief que conecte la fórmula con una tensión concreta de la organización.
Ese brief puede partir de un proceso de cambio que necesita recuperar responsabilidad, un equipo comercial que debe sostener energía sin negar la realidad o líderes técnicamente sólidos cuyo impacto interpersonal reduce su capacidad de movilizar. La conferencia aporta una idea memorable; el diseño de la intervención determina si esa idea se traduce en una conversación pertinente.
CHM Speakers Latinoamérica puede articular el contacto, la disponibilidad y el formato, y ayudar a convertir el objetivo empresarial en un encuadre claro para la intervención. La pregunta de partida no es “¿cómo motivamos a todos?”. Es más precisa: ¿qué conocimiento, qué práctica, qué condición del sistema y qué elección de actitud deben alinearse para que cambie un resultado importante?